组织诊断经典工具六盒模型

  关于组织诊断和理论很方法很多，很常用的例如敬业度调查、麦肯锡的7S模型、盖洛普的Q12、BLM模型等，至于选择什么工具进行诊断，这跟组织的环境相关，今天主要介绍韦斯伯的“六个盒子”的诊断模型。

  六盒模型是由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成。韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的光点告诉我们组织的重点，好的事情和不好的事情。每个组织都处于特定的环境中，会收到来自环境的影响，同时也会影响着环境的不同方面。韦斯伯将组织由6个盒子进行表示，分别是目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。韦斯伯认为每个盒子都要通过正式和非正式的系统对组织进行诊断，任何组织诊断的关键点都是正式组织的表现和非正式组织的规则之间的差距。

  这个盒子主要是回答“我们为谁创造什么价值”的问题，我们应该知道我们的客户是谁？需要做到团队的成员共同看见； 有必要了解团队的目标是否清晰、是否明确，是否一致；

  例如，2013年，华为为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户的真实需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商与企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。基于此，华为进行了组织架构的调整，公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队；服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心；集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台。

  例如：有个业务部门的leader，他的下面带了四个技术大牛，都是公司缺一不可的核心人物，但是问题是四个大牛彼此相互抱怨，互相不合作，甚至争抢资源，看似矛盾不可调和。发现关键的问题是他们四个人并不知道明白他们共同要做的是什么，因为他们没看到全部，以为他们做的就是全部。因此，需要跑回第一个盒子，去让他们共同看见目标。如果他们依然还是有这种强烈的矛盾呢，那么我想说是我们要相信大牛是很聪明的，他们应该是懂得大局的人。

  奖励分内在奖励（文化、愿景驱动）和外在激励（薪酬激励），是对业务部部门/组织完成目标的补充；

  例如：2013 年 11 月蚂蚁金服成立之前，阿里巴巴就宣布，当时阿里巴巴和蚂蚁金服前身（小微金服）的 23810 名在职员工，都能够得到蚂蚁股权。截至2018年6月，阿里巴巴在美国上市近4年来累计的股权奖励支出已达到804.85亿元，在中国互联网公司中居第一位。

  例如：某网络公司，内部文化提倡高效、执行力强，但是企业内部的财务流程流程因为严谨，导致时间较久；而且公司高管在会议上，经常性迟到，荒度时间，因此，这不但无法起他帮助和支撑的作用，而且是反作用。

  没有一个团队是完美和毫无问题的，团队领导的角色是至关重要的，领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，这也取决于领导者的管理能力和领导力。管理者要一直的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，使得团队往良性的方向发展。例如：某业务团队的leader，他会经常复盘前个5个盒子是否做得到位，有哪个盒子是需要调整的，能否激发员工的动力，并且会定期给整个团队进行打分（1-10分），能够让使用的人更加全面的思考团队/组织上的问题，并快速及时调整。

  六个盒子是一种相对来说还是比较全面的视角审视组织的工具，前三个盒子是硬性的经营层面；盒子四和盒子五是软性的内部管理；盒子六的领导/管理在中心，原因是领导的管理和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。

  （1）顾问诊断： 作为OD实践者，可当作组织内部的顾问，利用6个盒子进行诊断BU/团队/部门的问题。

  （2）赋能：OD实践者可通过6个盒子的框架与业务领导进行对话，并通过对话利用教练等方式赋能我们的业务管理者，帮助业务leader分析没有实现目标问题背后的原因。

  （3）工作坊：可以开展六个盒子的工作坊，帮助小组成员对业务和组织达成共识，促进团队融合。

  1、OD：能够诊断团队，对于诊断的关键流程和方法会产生更加深刻的了解，这也是OD实践者从工具自我到真诚自我迈进的很重要的一步。

  2、团队中的个体：我们为其提供了一套较为完整了系统思考的框架和方法，能够使团队整理的一致性更加强化，照亮盲点，扩大“公开”区域，提升团队动力。

  3、团队/组织层面：推动团队目标的共识，增强一致性，使得整个团队相互将更加的了解，也能够在某些特定的程度上打破内部的边界，从而提升团队的有效性。

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