8500字搭建专科运营基本框架

  随着营利性医疗机构的发展，科室运营的重要性愈发凸显，也有愈来愈多的机构开始设置专门的科室运营团队。那么，什么是科室运营，科室运营概念如何落地为具体可开展的日常工作呢？我们对此做一次专门的探讨。

  科室运营的目标非常明确：完成经营目标。具体可以从7个方面开展：发展规划、资源配置、流程改进、成本控制、运营分析、绩效管理和跨部门协作。

  以上工作涉及多个职能部门和多种管理模块，我们在这里只做搭建脚手架的工作，帮大家建立一个基本的科室运营思考框架，各个专业领域的细节就不再具体展开，以后有机会再做专题探讨，特此说明。

  科室发展规划是最重要的也是最难的部分，可以每年做一次，年中做一次校正。规划不仅要树立目标，同时还应思考通往目标的基本路径。

  （1）目标是收入额，基于历史数据直接加个增长率算出来，问为什么是这么多，答院长要求的。

  （2）对于自身的认知，有些时候像屈原：我哪儿哪儿都那么好，怎么就没做起来？！有些时候又像打麻将：我就是缺二条，要不早就大胡了。

  科室运营经理作为专门的运营人才，其职责就在于从源头开始规划，让科室的运营有序，并最终实现目标。

  目标没有高低之分，但一定要清晰。关于目标设定的SMART原则不再赘述，这里只特别强调其中的可衡量（Measurable)，如果一个目标不是清晰可衡量的，其它所有原则也就失去了意义。

  设计路径要从执行层面考虑得尽可能细致。比如新项目需要添设备，从立项、选型到安装调试的时间成本都要考虑好。患者特征除了从疾病角度考虑外，在地域性上，或者就诊习惯上（例如当地某个专科医院）如何设计针对性方案，也都要考虑。

  （1）科室的发展目标：围绕医疗技术发展、人才教育培训、业务和财务量化指标等多维度描述近、中、远期学科发展目标。

  （2）科室的目标市场分析：根据专科性质，围绕区县、市级、省级、甚至大区层面的市场规模分析，对细分病种的市场分析，对典型客户就医行为模式分析，对消费潜力和医保、自费、商保等支付模式分析。

  （3）科室的竞争对手分析：以对口专科机构和本专业较强的综合医院为竞争对手，进行基础数据分析，优劣势分析。

  过于学术化：言必称SWOT、波士顿矩阵、波特五力模型等“大词”，却难以与日常落地业务衔接上。

  过于江湖气：没有逻辑且不耐烦于细致的分析过程，数据很少且不愿多维度深挖数据，坚信自己的经验和直觉。

  资源配置的第一难点不在于配置本身，而在于有没有明确发业务发展规划。没有规划或者规划含糊其词，评估资源时就缺乏标准。

  每个专科都有进一步细分的亚专科，并可以枚举若干具备发展价值的专病，姑且我们笼统称之为“项目”。每个项目都有特定的资源依赖。决定走哪条路，终点在哪儿，才好决定自驾还是买火车票。

  当然不是说不存在明确清楚但是错误的发展规划。不过今天我们讨论的是方法论，是程序正义。具体上下文环境下的实体正义我们另寻线、常见的难点

  我们先扼要介绍目前医管界主流的流程管理情况，然后着重讨论这种模式的局限，和可能的扩充方向。

  以患者的流动为流程的基本方向，最重要的包含：门诊、急诊、住院、手术、检查等医疗业务流程，也包括收费结算、药品传递、食品供应、医疗废物回收处理、物品的供应等辅助性医疗业务流程。改进的目标在于提高价值增值的比例。

  这两大流派其实同源：都源自制造业，还可以说都与丰田模式，乃至戴明思想有直接的渊源关系。

  丰田模式的根源是消费的人只为改变的结果支付，基于这种制造业思路的医疗流程理论深层次的原因是他们处于一个三方博弈：

  成本控制并不是一味追求成本最小化乃至支出最小化，也不是“发挥主人翁精神，节约每一张纸、每一度电”，而是一种管理行为。成本控制也不是单纯的事后稽核，而是有逻辑有体系的制度。

  在一个统计周期内，针对各个成本项目设定标准成本，即基准线，如需要可并设立上下限。

  对于超出标准（或上下限）的差异部分做多元化的分析，抽丝剥茧，追根溯源，直至找到差异产生的根源。

  成本主要不外乎人、财、物，核算的主要难度一般在如何拆分“共用”项目。主要的核算项目有下面这些：

  首先要明确，科室运营经理或科室助理牵头的科室运营分析只是科室管理分析的一部分，它不涉及医疗质量的议题。

  关于科室经营的分析角度，在《怎样做科室经营分析》中做了详细的讨论，这里只简单再总结几个常见维度：

  有了固定格式固定周期出品的报表，一定要有同样固定周期的专题会议来讨论报表，制定改善方案。有这样几个经验分享：

  专案机制指的不是发生专案的机制——有需要才有专案，而是开启和跟进专案的机制。

  很多时候医院管理者会混淆绩效管理和薪酬管理的区别。譬如当想要提升科室业绩的时候，常常会找科主任和人力资源部“做个绩效（方案）”。如果在网络上搜索“医院绩效”，得到的内容往往也是聚焦于“发钱”。

  绩效管理遵循由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节组成的循环。

  当新的绩效周期开始时，各部门管理者（科室经营维度即为科主任）应与下属依据全院的战略和年度工作规划，进行深度的面谈，共同确定部门和个人的工作任务，并通过签署绩效目标文件的形式落实。

  在绩效计划实施过程中，管理者应该与下属持续进行绩效沟通，采取比较有效的方式对员工的行为及绩效目标的实施情况做监控，如出现异常，管理者应提供必要的指导与支持。

  在绩效计划周期结束后，应该对团队和个人绩效目标完成情况做评价。评价的主体、标准应该基于绩效计划阶段签订的绩效协议。

  在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈的方式，将评价结果反馈给下属，并共同分析其中的问题，讨论制定绩效改进计划。

  结合机构的真实的情况，有可能设置不一样的经营绩效指标并有不同的侧重，如收入，病人数，手术量等。但归根结底，经营的最终目标只能是利润。

  按结余算是一个理论上对各方都较为理想的方式，不过这依赖于非常高效和公平的核算办法。相对来说以科室收入为核算基础更容易操作。

  一般的医疗管理著述会这样介绍这部分内容：（1）医生的薪酬方案；（2）医技科室的薪酬方案；（3）其它辅助科室的薪酬方案，或者更干脆分为“医生薪酬与非医生薪酬方案”。

  首先要明确，薪酬方案是人力资源专业里最重要也是最复杂的模块。我不是人力资源专家，医疗机构通常也不是大规模的公司，所以在这里我只做非常初级的薪酬方案探讨，不当之处还请方家斧正。

  每一种可能的结构都有其合理性，没有绝对意义的优劣之分。同一个机构在不同发展阶段也可能采取不同的方案。

  很少有探讨科室运营的资料里专门开辟章节讨论协作问题。而就我的观察，很多专科运营经理、助理就折戟沉沙在这上面。因此我们就此做一个初步的研讨。

  科室运营人员的岗位是为科室运营“经理”还是“助理”，是有本质不同的。前者是成本中心经理人，后者是科主任的助手，是幕僚。

  除了认真参加科室会议外，最重要的是多和医生交流。尤其对于医生主动提出来的运营建议、意见反馈，给与高度重视。

  护士长是科室的大管家，与护士长的协作，很大程度在于共同改善流程，做好日常成本控制。

  客户服务部已经是营利性医疗机构的标配了，科室运营要想做得好，与客服部的紧密合作不可少。这种协作有多种价值走向。

  我们在前面的章节已经提到，流程改进通常以形成更优的SOP为目标。而客户服务部往往占据这个流程中相当多的环节。

  客服部对于科室应该做至少两个层级的事。基础的是及时反馈不正常的情况，这一点基本都能做到，这是一个“是什么”的层级。更高的期望是客服能有较好的分析能力，发现一些规律，基于自己的思考与科室一起进行深度的讨论，寻求更大更彻底的解决实际问题。这是一个“为什么”的层级。

  双方应该有固定的互动机制，具体形态可以基于医院的管理风格，定期专题会议、专项委员会、品管圈等等都不拘泥。最重要的是：定时开，说线、与后勤协作

  各个医疗机构对后勤的定义不完全相同，这里我们特指保安、餐饮和工务部门。与后勤的协作没那么强的系统性逻辑，不过有一些基于经验的要点供参考。

  除了正规的会议之外，可以抓住一切机会与营销部门交流，或者引用友商的旁证，或者提供更多的素材，总之持续给营销部门以影响。